Рубрика: Тел поддержки сбербанк бизнес онлайн

Бизнес стиль читать онлайн

бизнес стиль читать онлайн

Читать онлайн книгу «Бизнес в стиле Virgin» автора Ричарда Брэнсона. Простая регистрация на сайте ✓. Эта книга – неформальный бизнес-курс от одного из. Ричард Брэнсон. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе. Richard Branson. Like a Virgin. Secrets They Won't Teach You at Business School. Читать книгу Рон Рубин, Стюарт Энри Гоулд - Бизнес в стиле дзен онлайн - бесплатно и без регистрации.

Бизнес стиль читать онлайн

Доставка заказов делается в 16:50 Сказать, что от Безрукова. Ответственность,внимательность Обязанности:своевременная доставка. Самовывоз Нежели для из огромных таксомоторных компаний Санкт-Петербурга, ищем то милости просим хорошим познанием города.

Мы в «Додо» не применяли штрафы к сотрудникам; но ежели просто о этом поведать, партнеры покивают, а поступать будут по-своему. И он чрезвычайно много отдал для обучения франчайзи и служащих, благодаря ему компания смогла активно развиваться и масштабироваться. С помощью «Додо IS» мы автоматизировали все, что касается профильных процессов: создание продукта, учет и инвентаризацию, составление графиков работы пиццерий, собеседования и наем персонала.

Кассу, кол-центр и портал интегрировали в одну общую пасмурную информационную систему «Додо IS». Это чрезвычайно принципиально и для своей сети, и для франчайзинговой. Бизнес делают обыденные люди, и у их это выходит лишь поэтому, что они выстроили работающую систему.

Довольно огласить, что я на три года уехал из Москвы в Сыктывкар, чтоб развивать франчайзинг и расширять небольшую компанию, лишь зарождавшуюся тогда в этом городке. Не достаточно кто был так ненормальным, чтоб переехать туда. Ведь все еще лишь начиналось: умеренный небольшой кабинет, сравнимо низкие зарплаты и вера в будущее компании. То, что есть на данный момент, делали мы. За время моей работы в «Додо» число пиццерий возросло с 15 до Но в некий момент наши пути с Федором Овчинниковым разошлись, меня пригласили в сеть умных автосервисов «Вилгуд», в базе которой лежит ИТ-платформа по управлению делом.

Я принялся за развитие сети и создание системы контроля свойства. Проект меня заинтриговал своими перспективами: высочайшая рентабельность, выручка наиболее млн руб. Я получил новейший опыт и познакомился с совсем иной системой франчайзинга и организации бизнеса. Он знает ценность каждого завлеченного клиента, поэтому что ежели он его растеряет, пострадает его личный доход. Основой для данной нам модели послужила финансовая теория Рональда Коуза, за которую создатель получил Нобелевскую премию.

Кратко основную идею можно разъяснить так: компания работает эффективнее, когда сотрудники ощущают, что это их собственная компания, переживают за нее и соображают значимость каждой издержки. Таковая модель работает и при наборе линейного персонала, и при подборе топ-менеджеров. Для ее внедрения мы разработали функцию найма служащих. Каждый претендент должен был пройти твердый отбор по шагам, включая собеседование с основоположниками бизнеса.

Это трудно, зато дает результат: на руководящих постах оказываются конкретно те люди, которые заинтересованы в общем успехе и соответствуют ценностям бренда. Похожую схему мы реализовали в работе с франчайзи. Мы стали превращать их из клиентов, которые ожидают, что им все преподнесут на блюдечке, в активных, деятельных партнеров, которые гребут с нами в одной лодке. Для этого мы, кроме остального, обмыслили и реализовали дистрибуцию — информирование партнеров и внедрение новейших идей, концепций и ноу-хау.

В г. У нас родилась мысль собственного бизнеса. Мы оба отлично знали общепит, так что направление было понятно сходу. Так родилась сеть онлайн-пиццерий «Бизон Пицца». Мы реализовали наши с Андреем идеи, взоры и подходы на живом проекте. И взяли на себя все опасности предпринимательства, чтоб воплотить в жизнь эффективную модель бизнеса, за которой узрели огромное будущее.

На данный момент мы продолжаем развивать свое детище и попутно много общаемся с сотрудниками, партнерами, бизнесменами. Все это перевоплотился в маленькой консалтинговый бизнес: мы помогаем компаниям улучшить процессы, превращать свое дело в стабильно работающую фабрику — так, как это делают «Макдоналдс», «Додо» и остальные компании, где мне удалось поработать. Нам есть чем поделиться: мы знаем, как сделать высококачественный продукт, сделать бережливое создание, повысить прибыль компании и выстроить работу с персоналом — от найма и обучения служащих до методов мотивации и понижения текучести кадров.

Но мы и сами обучаемся на чужом опыте, который обогащает нас и привносит новое, помогает постоянно быть в потоке быстро меняющейся жизни. Это книжка для бизнесменов малого и среднего бизнеса, при этом не лишь ресторанной сферы, а хоть какой сферы, в которой что-либо делается, будь то продукт либо услуга. А еще для менеджеров — для хоть какого, кто сталкивается в собственной работе с управлением и оптимизацией действий.

Ранее я задумывался, что мощный бизнес рождается из мощной идеи — новейшей, революционной. Но за годы работы я понял: сама по для себя мысль — ничто, а реализация — все. И на плаву остается тот бизнес, который отточен до автоматизма и поставлен на колеса. Как в «Макдоналдсе». Когда-то «Макдоналдс» сам обучался у «Тойоты», подарившей миру бережливое создание, — о бережливом производстве я тщательно расскажу в главе 3.

Но заглянуть в бизнес-процессы данной для нас компании непросто, ведь все, что мы лицезреем, — это готовые авто хорошего свойства. Мы можем приблизительно представить, почему «Макдоналдс» так успешен, но никто не знает четкого ответа, готовой формулы, которую можно перенести в собственный бизнес. Во всех книжках и газетах, во всех телевизионных передачах лишь и молвят о «великих компаниях» — «Убер», «Амазон», «Эппл», «Яндекс», Сбербанк, Газпром. Но у вас иной бизнес.

Вы не ИТ-компания с миллиардной капитализацией, никто не вкладывал в ваши компании колоссальных инвестиций. У вас остальные трудности в бизнесе, а следовательно, остальные решения. Заморочек, очевидно, не меньше, просто решаются они по-другому.

Я нередко пишу о работе конкретно ресторана, поэтому что сам работаю в этом бизнесе. Но сфера не имеет принципиального значения — опыт «Макдоналдса» применим в любом бизнесе. Как мы представляем для себя фабрику? Это огромное предприятие с высочайшей производительностью, осуществляющее массовый выпуск продукта, качество которого постоянно стабильно. Ежели конвейер опустеет и фабрика закончит создавать определенное количество продукции, то целесообразнее будет закрыть предприятие.

Для меня как бизнесмена те же «Макдоналдс» либо «Додо Пицца» — это не лишь пища, а еще и производственная система бизнеса. При этом непринципиально, производит эта система пиццу либо кофе, чинит авто либо стрижет людей. Еще важнее то, как она это делает. Бизнес в одной и той же сфере может быть организован и как фабрика, и как нефабрика. Ниже в таблице приведено несколько примеров. Фабрика существует за счет массового спроса.

То, что не пользуется массовым спросом, невыгодно создавать на фабрике. Очередь в крафтовую бургерную и в «Макдоналдс» различная, но оба ресторана могут быть фабриками. Просто «Макдоналдс» — это крупная фабрика с 10 линиями, а крафтовая бургерная — это мини-фабрика с одной линией. Но ежели мини-фабрика с одной линией простаивает, бизнес становится малоэффективным, а может, даже убыточным.

Чем меньше заказов и выше аренда, тем больше средств теряет таковой бизнес. Фабрика обязана выпускать продукцию безостановочно. Итак, чтоб фабрика работала, ее производительность обязана быть стабильно высочайшей, а спрос на ее продукцию массовым. Для большинства людей «Макдоналдс» — это ресторан, продающий гамбургеры.

Что может быть сложного в их приготовлении? Булка — мясо — булка, и гамбургер готов. Но за сиим всем стоит реальная школа бизнеса. Конкретно в «Макдоналдсе» я в довольно юном возрасте научился управлять сотрудниками и получил основной багаж менеджерских познаний.

Но обо всем по порядку. Я отлично помню это время. Я тогда жил в Ижевске, прогуливался в школу и, как все в этом возрасте, еще не знал, чем желаю заниматься в будущем. Когда пришло время выбирать институт, у меня было два варианта. 1-ый — остаться в родном небольшом Ижевске с семьей, где постоянно накормят и согреют. Может быть, я бы так и сделал, ежели бы не учителя. С юношества они прививали нам мысль, что обучаться необходимо в столичных университетах.

Потому я решил уехать в Москву и начать самостоятельную жизнь. В тот момент жизни мне было бы в тыщу раз проще не переезжать — жить в обычном городке, в собственной квартире, встречаться с друзьями. Но я взял билет и уехал в плацкартном вагоне поезда «Агрыз — Москва» в большой крупный город, где даже ориентироваться на первых порах было трудно.

Не буду скрывать, это был сложный шаг. Но конкретно он заложил базу всего, что есть на данный момент. Так я оказался в Москве. Я еще не знал, чем желаю заниматься, не знал, верно ли избрал институт. Я просто двигался вперед, поэтому что не мог по другому. На тот момент у меня была стипендия руб.

Чрезвычайно скоро я ощутил нехватку средств. Естественно, я не голодал, но нередко не мог дозволить для себя то, что желал. Меня это не устраивало, и я начал находить методы заработать. Но куда мне было идти? Деньком я должен был быть в институте, о том, чтоб пропускать занятия, не могло быть и речи — учеба постоянно была для меня на первом месте.

Я готовился к каждой лекции, стремился сдать на непревзойденно каждый экзамен. Я не умел по другому — модель учебы в школе автоматом перенеслась на учебу в вузе. А обучаться плохо у нас было, мягко говоря, не принято. На данный момент, ежели бы можно было возвратиться назад, я уже не стал бы циклиться на учебе и распределил свое время так, чтоб его хватало на что-то наиболее важное, чем одинаковые лекции в течение 6 лет.

Но тогда я был иным и мыслил по другому. Потому все свободное время, имевшееся в моем распоряжении, составлял просвет меж окончанием занятий и пришествием глубочайшей ночи. Я находил место с гибким графиком, где сумел бы работать в эти часы. На тот момент у меня не было ни опыта работы, ни опыта зарабатывания средств в принципе.

В то время «Макдоналдс» проводил маркетинговую кампанию. По всему городку висели вывески: «2 месяца работы — ноутбук», «3 месяца работы — поездка за границу». Тогда это смотрелось чрезвычайно привлекательно. Я подумал: почему бы и нет? Ноутбук за два месяца работы — чрезвычайно даже хороший итог. Но все же я колебался. Неподалеку от дома находился пивной ресторан, в который как раз требовались сотрудники. На данный момент мысль променять работу в «Макдоналдсе» на пивную кажется мне абсурдной.

Но тогда я серьезно колебался. Работать в «Макдоналдсе» было постыдно. Мне было бы неудобно говорить одногруппникам, куда конкретно я устроился. Большая часть людей сравнивает «Макдоналдс» с вредом для здоровья и кликом «Свободная касса! Как создавалась империя» [1] 1 Крок Р. Этот энтузиазм оказался решающим. На данный момент я убежден, что сделал верный выбор — начинать собственный путь лучше всего в большой западной компании. В ней можно быстро вырасти, получить готовый набор познаний, которые с трудом копились в течение не 1-го 10-ка лет.

Собеседование со мной провели в 1-ый же день, когда я лишь пришел устраиваться. Менеджер позвал директора ресторана Пашу, как он его просто называл, и тот сходу начал задавать мне вопросцы. Больше всего его интересовало, сколько я планирую проработать. Когда он услышал мое «полгода», в его взоре возникло явное колебание.

Уже позднее я вызнал, что брать сотрудника на маленький срок не нужно. А меньше чем на два месяца вообщем запрещено правилами. Это время уйдет лишь на обучение, сотрудник не успеет принести компании пользу. К тому же это говорило о несерьезном подходе к работе, который как раз у меня и был.

Я не осознавал, как работа в «Макдоналдсе» может быть суровой. Вот ежели бы это был какой-либо банк, где есть кабинет и сотрудники прогуливаются в рубахах и галстуках, тогда другое дело. Таковая работа воспринимается как многообещающая, нацеленная на не плохое будущее, пусть даже она заключается в перекладывании бумажек.

Но, невзирая на мое отношение к работе, меня все-же взяли. Тогда меня это не удивило — само предположение, что кого-либо могут не принять в «Макдоналдс», казалось мне неописуемым. В последующий раз я пришел в ресторан через недельку с готовой мед книгой.

Я уже был не один — собралось еще двое-трое будущих служащих. Как оказалось, это было собрание перед началом работы. Но до этого чем все началось, вышло нечто для меня очень показательное. Менеджер попросил нас подождать и спросил, кто что желает из пищи и напитков. Мы избрали то, что желали, и нас всех угостили пирожками, бургерами, кофе — все на наш выбор и полностью безвозмездно. Для меня это было умопомрачительно. Таковой шаг не может не расположить к компании уже с первых минут знакомства.

Мы сходу ощутили себя своими. Но 2-ой шаг — лекция директора ресторана — был еще наиболее впечатляющим. Нам, людям, которые просто пришли подработать, открывали компанию с новейшей стороны — ее демонстрировали как мощную, открытую для нашего роста, с мощной корпоративной культурой.

Нам поведали о основоположнике «Макдоналдса» и о истории сети, о ее принципах и ценностях. Когда директор в собственной речи перебежал к продуктам компании, он так описывал картофель фри, что у всех потекли слюнки. Горячий, хрустящий, соленый, с золотистой корочкой — так он преподносил нам продукт ресторана.

Хотелось взять и съесть его прямо на месте. Но и сейчас они продолжают выдумывать что-то новое. Не каждый имеет смелость стремиться к таковым высотам. Но, решившись войти в уже переполненный сектор, вы должны быть готовы предложить покупателям сервисы, которые не оставят от соперников камня на камне. Когда мы открывали Virgin Atlantic, то выдумали свою «фишку», которая основывалась на единственном факте: наша команда вправду чрезвычайно отлично относится к пассажирам.

Представляете, какая прорывная мысль для авиакомпании! Бизнес — не наиболее чем группа людей, и они, непременно, ваш самый ценный актив. На самом деле в большинстве случаев ваши люди и есть ваш продукт. Для меня нет ничего ужаснее, чем слышать, как сотрудники извиняются за собственного работодателя. Гордость за свою компанию делает особенный уровень доверия и приверженности, который выгодно отличит ваш бизнес в мире заурядности и безразличия.

Неплохой управляющий должен уметь слушать. Ваша точка зрения, непременно, принципиальна, но нет смысла навязывать свое мировоззрение, отвергая обсуждение и достижение некоего консенсуса. Никто не владеет монополией на отличные идеи и советы. Идите в люд, слушайте, вызывайте служащих на откровенность и учитесь у их. Как фаворит вы должны уметь щедро раздавать похвалы.

Никогда открыто не критикуйте людей, не выходите из себя и постоянно будьте готовы аплодировать отлично изготовленной работе. Люди расцветают от похвал. Как правило, им не необходимо говорить, что они не правы, так как традиционно они и так о этом знают. Неплохой фаворит не посиживает в собственном кресле. Я никогда не работал в нашем кабинете мой личный кабинет — дома , и тем не наименее я повсевременно рядом со собственной командой.

Может показаться, что я все время в разъездах, но у меня постоянно с собой блокнот, в который я записываю все вопросцы и отличные идеи. Летая Virgin Airlines, я постоянно стараюсь разговаривать с членами экипажа и пассажирами и традиционно получаю от их много разумных предложений.

Ежели бы я все их не записывал, то не достаточно что запомнил бы. Общайтесь со своими клиентами и сотрудниками при хоть какой способности, слушайте, что они молвят для вас и не плохое, и нехорошее , и претворяйте их идеи в жизнь. Почти все скажут: «Это работает, ежели у вас маленький бизнес». В Virgin мы стараемся назначать управляющих, разделяющих нашу точку зрения.

В итоге нам удается управлять большой компанией так же, как обладатель малого бизнеса управляет семейным делом — сохраняет проактивность, отзывчивость и доброжелательность. Ах да, я все еще не ответил на 1-ый вопрос: как появилось заглавие Virgin. К огорчению, эта история не так увлекательна, как может показаться. В один прекрасный момент вечерком за бокалом вина мы с летними парнями обсуждали заглавие для магазина пластинок.

В воздухе витало несколько идей. Все мы были новенькими в бизнесе, и кто-то предложил Virgin. У этого слова был привкус новизны и свежести, тогда оно несло в для себя чувство некой рискованности. Мы решили, что оно будет завлекать внимание, и избрали его. Даже наилучшим все удается далековато не с первой пробы.

Так, в начале х группу с просто запоминающимся заглавием — Beatles — выслали восвояси как минимум семь звукозаписывающих компаний, до этого чем нашлась та, что согласилась взяться за нее. Итак, ежели для вас не будет сопутствовать фуррор, просто помните, что такая судьба большинства новейших компаний, и учитесь на собственных ошибках. Как поется в известной песне: «Начни поначалу, пусть не везет тотчас.

Не верь отчаянию…» [5] И двигайтесь далее, вперед. Давайте начистоту: отличные люди не просто жизненно важны для бизнеса, они и есть бизнес! Отыскать их, управлять ими и побуждать, а потом держаться за их — одна из самых сложных задач, с которыми сталкиваются предприниматели. И от того, как вы справитесь с данной задачей, зависят процветание и рост вашего бизнеса. Что такое компания, ежели не группа людей?

Возьмите хоть какого авиаперевозчика — его самолеты не достаточно различаются от самолетов соперника. Салоны, как правило, схожи, маленькое обилие можно встретить только в услугах на борту и меню. Выделяют авиакомпанию из ряда схожих ее люди бортовая команда и отношение к пассажирам. Команды Virgin никогда не унывают, постоянно улыбчивы и готовы посодействовать, потому пассажиры ворачиваются к нам.

И логично, что, как и Virgin Atlantic ранее, Virgin America повсевременно получает заслуги за высочайшее качество услуг. В ее парке — новейшие самолеты с превосходными салонами, но еще важнее великолепное сервис, которое вызывает настолько громкие рукоплескания. Люди — ваш основной актив. От их зависит, выживет ли компания либо развалится. Я повсевременно говорю: все меняет чувство гордости за бизнес. Даже наилучшим сотрудникам нужно правильное управление. Неплохой фаворит должен знать команду, ее мощные и слабенькие стороны, и ключ к этому — живое общение, личный контакт.

Почаще всего люди увольняются поэтому, что их не внимают. Неувязка изредка заключается в деньгах, еще почаще — в неудовлетворенности. Как несчастная паршивая овца, нехороший фаворит может чрезвычайно быстро развалить бизнес. Такое традиционно случается в маленьких фирмах. В нашей компании на полуострове Некер в Карибском море когда-то работал генеральный менеджер, пожелавший установить новейшие порядки.

Кроме остального, он запретил персоналу разговаривать за бокалом вина с гостями. В итоге наша именитая дружеская атмосфера быстро была разрушена. Нам пришлось вмешаться, заменить менеджера и восстанавливать моральный дух персонала, чувство, что руководители верят в их, — ведь оно было утрачено.

Конкретно наши люди внесли предложения, которые потом вылились в создание пары чрезвычайно удачных проектов. Так, Virgin Blue сейчас популярная как Virgin Australia была детищем Бретта Годфри — австралийца, который работал в одной из наших компаний в Брюсселе.

Он пришел ко мне и, как настоящий австралиец, предъявил бизнес-план, записанный на подставке для пива. Он предлагал сделать дешевенького внутреннего перевозчика в его родной стране и потеснить Qantas и Ansett [6]. Время от времени какая-то команда и ее бренд производили на нас такое воспоминание, что мы решали поддержать их и предоставляли возможность развития и самостоятельного сотворения бизнеса.

Virgin Active — наша сеть спортивных клубов — классический тому пример. Мэттью Бакнелл и Фрэнк Рид пришли ко мне с идеей домашнего спорт зала в году. В Англии они сделали схожую сеть в е и продали ее, а сейчас желали организовать новейшую под брендом Virgin. Нам приглянулись мысль и команда менеджеров, потому мы поддержали открытие сети в Англии, и через два года сам Нельсон Мандела предоставил нам возможность открыть филиал в ЮАР. Команда Active ухватилась за этот шанс и с тех пор не оглядывалась назад.

Доверие — база бизнеса, но не наименее важны для фуррора ваши деяния в вариантах, когда вас подводят. Готовы ли вы отдать людям 2-ой шанс? В Virgin Records один из наших служащих воровал пластинки и продавал их в местные магазины подержанных продуктов. Узнав о этом, я вызвал его к для себя. Он признался во всем. Я не уволил его, а строго предупредил и отдал 2-ой шанс.

Я произнес ему, что люди иногда ошибаются, — надеюсь, ошибка будет ему уроком и он начнет стараться и отлично делать свои конкретные обязанности: находить артистов. Он продолжил работу и отыскал Culture Club — одну из самых фаворитных групп х. Людей без грехов не бывает. Я сам в один прекрасный момент оступился — пробовал одурачить британскую таможню, вывозя из страны беспошлинные пластинки.

Мне удалось избежать судимости, уплатив большой штраф. Судьба отдала мне 2-ой шанс. Думаю, благодаря этому я стал еще наиболее терпимым человеком, готовым прощать людей. Почти все компании ассоциируют себя с семейным делом. Словом «семья» в современном деловом мире несколько злоупотребляют. Но я вправду верю, что домашняя атмосфера Virgin уже 40 лет обеспечивает нам процветание.

Когда бизнес был меньше, мы организовывали в моем доме неподалеку от Оксфорда наши знаменитые вечеринки. Мы устраивали что-то вроде ярмарочной площади с палатками, утехами для служащих и их семей. Мы росли и скоро стали проводить уже две вечеринки, а позже вообщем двухнедельные празднички, в которых участвовало 80 тыщ человек. Мы желали, чтоб были приглашены все без исключения. В конце концов, когда все переросло в трехнедельные празднества, соседи возопили: «Хватит!

Но мы сделали нашу культуру, в центре которой были люди. Люди — живая кровь хоть какой компании нравится это соседям либо нет , о их необходимо хлопотать и чествовать их опять и снова! Похоже, я произвожу воспоминание «хорошего парня».

Так либо по другому, мне нередко задают сложный вопрос: могут ли отличные мужчины придти к финишу не крайними в нашем волчьем мире бизнеса? Вот обычная формулировка: «Я пробовал раскрутить свое дело и достаточно жестко общался с поставщиками. Я не люблю злость, но пришел к выводу, что лишь так можно пробиться. Еще больше мне не нравится, когда моему успеху и выживанию грозят люди, которые ведут себя неподобающе.

Как вы решали эти трудности в Virgin? Есть много методов достигнуть собственного и привести бизнес к успеху. Не запамятовывайте, что вы любите свое дело и ваша задачка — уверить окружающих полюбить ваш бизнес и, следовательно, захотеть работать с вами.

Мне нравится мысль, что фуррора в бизнесе мы достигнули благодаря бесперебойной работе и вовлеченности, а не злости, противоборству и негативу. Ежели компании либо люди, с которыми вы имеете дело, не отзываются на ваш положительный подход, спросите себя: вправду ли вы желаете с ними сотрудничать. На каждого брутального поставщика приходится еще 5 готовых работать с вами, — с ними у вас сложится наиболее содержательное и взаимовыгодное партнерство.

Я согласен, мощная личность — ценный актив, в особенности когда вы лишь открываете бизнес. Но «сильный» не означает «агрессивный». Еще важнее не изменять для себя, уметь слушать людей и делегировать возможности. Нередко нелегко абстрагироваться от собственных переживаний и страхов.

Делегируя какую-то задачку члену вашей команды, вы получаете свежайшую пару глаз и ушей, а нередко и новейший подход и взор на делему. Почти все годы я собирал вокруг себя людей, которые дополняют меня и благодаря которым мы имеем настоящий набор способностей, позволяющих вести наш бизнес к успеху. Наши руководители в Virgin Group, Virgin Active, America, Atlantic, Trains и Money сделали мощные компании, увязав свои способности и личностные индивидуальности с культурой Virgin, которую я посодействовал сформировать.

Пару слов о переговорах: основное — сохранять спокойствие и собранность. Ежели вы чувствуете, что начинаете выходить из себя, глубоко вдохните, вспомните, что не стоит принимать все так близко к сердечку, и отступите. Положитесь на окружающих — они посодействуют.

Команды традиционно берут верх. Вести переговоры можно и без злости. Для этого следует осознавать, что вы желаете достигнуть и на какие рычаги сможете надавить, чтоб достичь собственной цели. Злость в данном случае еще наименее полезна, чем настойчивость. Часто опосля томных переговоров приятно зайти в бар с сотрудниками и незначительно испить, чтоб сбросить заботы с плеч. Может, с утра и будет болеть голова, но положиться на свою команду и открыться ей чрезвычайно полезно — это помогает разложить все по полочкам.

Бизнесменам приходится принимать трудные решения. Нужна ли для этого жестокость? Не думаю, что я жесток хотя есть люди, с которыми я никогда не встречался, но которые считают конкретно так! На самом деле жестокость непродуктивна. Люди традиционно продолжают работать с вами, ежели им уютно. Почти все годы такое отношение помогало мне завлекать и удерживать не плохих партнеров и служащих. Моя готовность прислушаться к чужому мнению и принять предложения, которые лучше моих, постоянно помогала мне все 40 лет, что я занимаюсь делом.

Моя гордость никогда не мешает мне признать свою неправоту. Помните, что вы должны получать наслаждение. Не стоит заниматься делом, ежели он для вас не в удовлетворенность. Получайте наслаждение от общения с вашей командой, поставщиками и компаниями, с которыми работаете. Отличные дела принесут для вас больше ублажения, чем неизменная борьба. Не берите на себя очень много. Разрешите для себя время от времени расслабиться. И так ли принципиально, кто приходит к финишу первым, а кто последним?

Сам я предпочел бы быть приятным парнем, который работает с приятными людьми и получает наслаждение от маленького удачного бизнеса, чем тем несчастным, что заведует большой прибыльной мегакорпорацией. Но это дело вкуса. Когда я говорю о обслуживании клиентов, то постоянно вспоминаю возлюбленный старенькый хит Сэма Кука Chain Gang «Скованные одной цепью». Не плохое сервис клиентов просит, чтоб работники в торговом зале получали помощь и поддержку от каждого коллеги.

Лишь так возникает цепная реакция командной работы, согласованная от начала до конца. Когда клиенту требуется помощь, цепь крепка только так, как прочно ее самое слабенькое звено. Я люблю слушать отчеты о высококачественном обслуживании, в особенности ежели они исходят от клиентов Virgin. Хотя они в любом случае поучительны, даже ежели и не относятся к нам.

В подтверждение того, что я не постоянно дурно отзываюсь о нашем возлюбленном сопернике British Airways, расскажу для вас историю настоящую , в которой участвует эта английская авиакомпания. Пассажир бизнес-класса, сидя на борту самолета, который должен вот-вот отправиться в рейс из Лондона в Нью-Йорк, в один момент осознает, что запамятовал любимое кожаное пальто в зале ожидания. Он кидается к выходу и спрашивает, есть ли у него время забрать его.

Пассажир ворачивается на место, уверенный, что пальто ему не видать как собственных ушей. Через семь с половиной часов самолет приземляется в нью-йоркском международном аэропорту, и, к удивлению нашего пассажира, его встречают у трапа самолета и вручают пальто.

Пальто доставили на «Конкорде», который опередил наиболее медленный «Боинг» над Атлантикой! Должен увидеть, что British Airways уже не может проворачивать этот трюк: скорые «Конкорды» сейчас можно узреть только в музеях. Но есть надежда, что Virgin Galactic в один прекрасный момент заполнит эту нишу. Естественно, авиакомпания могла отправить пальто наиболее поздним рейсом, и клиент был бы не наименее благодарен, получив его.

Но сделать, казалось бы, неосуществимое — означает захватить высочайшую лояльность ваших клиентов и повысить привлекательность бренда. Сможете быть уверены: тот пассажир почти все годы восхвалял British Airways, а сейчас даже основоположник конкурирующей компании ведает о той истории.

Послушайте еще одну историю — на сей раз с ролью Virgin Atlantic. Она наглядно показывает, как принципиально каждое звено в цепи. Шофер бесплатного лимузина не сумел отыскать пассажира первого класса в нью-йоркской гостинице оказалось, что он ожидал не у той двери. Клиенту пришлось ехать в аэропорт на такси, а это довольно далековато от городка. Пробки в час пик были ужасные; добравшись до аэропорта, клиент был зол, опаздывал и боялся, что самолет улетит без него. 1-ый же представитель Virgin, которого он увидел в аэропорту, взял ситуацию под контроль.

Женщина успокоила разъяренного клиента, извинилась и убедила его, что он не опоздает на самолет. Она вернула ему средства за такси из собственного кармашка и за 10 минут провела его через все контроли, так что скоро он был на высадке. Великолепная работа! Как и вариант с кожаным пальто, эта история указывает, как реальная забота о клиенте может перевоплотить отрицательный опыт в положительный.

Сейчас перебегаем к той части истории, где звено рвется. Позднее, обсуждая эту ситуацию с управлением, женщина попросила возместить ей 70 баксов за такси. Но заместо того чтоб похвалить сотрудницу, начальник попросил ее предъявить квитанцию на эту сумму. Когда она ответила, что у нее не было времени решить этот вопросец, тот огорошил ее: «Без квитанции возмещения не будет.

В последующий раз будьте внимательнее». Понятно, что злосчастного начальника заботило соблюдение бухгалтерских процедур, а не инициатива персонала. Следовать требованиям отчетности нужно, в особенности когда дело касается валютных расходов, но постоянно будут ситуации, когда в балансовом отчете придется сделать примечание.

Непременно одно: сотрудники Vigrin, ставшие очевидцами того, каким образом начальник отреагировал на примерный поступок их коллеги, вряд ли в предстоящем продемонстрируют схожую изобретательность. А означает, в убытке остается клиент, а с ним и вся компания. К счастью, история завлекла внимание наиболее высочайшего управления, и директор быстро принял меры, чтоб устранить дисбаланс меж формальными требованиями и высококачественным обслуживанием.

Он сказал в бухгалтерию, что санкционирует недостачу наличных, а первому начальнику напомнил, как принципиально «поддерживать людей, проявляющих полезную инициативу». Я не так давно услышал эту историю, и она произвела на меня огромное воспоминание. Так что, оказавшись в аэропорту Ньюарк, я постарался разыскать ту сотрудницу, которой мы все должны гордиться. Я произнес ей: «У меня нет квитанции от таксиста, так что вы, наверняка, не можете мне помочь».

Ее изумленная ухмылка была чрезвычайно красноречивой. Ни одна компания не способна обучить персонал решать все задачи, но вы сможете сделать атмосферу, в которой люди будут ощущать, что вольны поступать так, как «они желали бы, чтоб поступали с ними». Не плохое клиентское сервис в торговом зале начинается сверху. Ежели ваши руководители не соображают этого, даже самые прочные связи на наиболее низком уровне могут пострадать. И, в конце концов, клиентов могут обслуживать некачественно, если… это делают конкуренты!

В такие моменты я вспоминаю другую старенькую возлюбленную песню — Chain of Fools «Цепь глупцов» Ареты Франклин! Думаю, будет полезно ответить еще на несколько увлекательных вопросцев, которые мне почаще всего задают. На разум приходят три великолепных выражения. 1-ое, вечное, — от моей мамы Евы, которая учила меня не сожалеть о прошедшем, а постоянно двигаться вперед, в последующий день. Меня восхищает, столько времени люди растрачивают на обсасывание собственных ошибок, заместо того чтоб вкладывать энергию в новейший проект.

А еще мать учила меня никогда не ругать людей вслух. Услышав, что я о ком-то плохо отзываюсь, она заставляла меня 5 минут стоять перед зеркалом и глядеть на свое отражение. Мое злословие — всего только отражение того отвратительного, что есть во мне самом. В е сэр Фредди Лейкер [7] , английский миллионер и спец по авиаперевозкам, отдал мне таковой совет: «Ты никогда не сможешь обойти British Airways по действенности рекламы.

Для тебя придется сдаться и реализовать компанию. Придуривайся, когда необходимо. По другому не выживешь». Он высказал еще одну мудрую мысль: «О для тебя должны писать на первой страничке, а не на крайних. Смотри за этим». С тех пор я следую сиим советам. Я приметен и выставлял себя дураком не единожды! Я никогда не назову имени человека, давшего мне этот совет, чтоб не смущать его, но он поймет!

Советы бывают различными. Я верю, что нет смысла советоваться с одним человеком. Постоянно необходимо спрашивать мировоззрение как можно большего числа людей. Узнав их точку зрения, вы можете посмотреть на делему с различных сторон и все взвесить. Необходимо держать в голове, что бизнеса без риска не существует. Virgin не была бы таковой, как сейчас, ежели бы мы повсевременно не рисковали. Вы должны по-настоящему верить в то, что делаете. Кроме остального, не запамятовывайте, что вы должны получать наслаждение от собственного дела.

Это будет держать вас и ваших коллег в тонусе. Одно из моих возлюбленных выражений мне кажется, что произнес это конкретно я! За свою карьеру вы многого достигнули. Но ведь были и неудачи. Чему они вас научили? Когда я в первый раз защелкнул лыжные крепления, инструктор произнес мне: «Если ты не готов много падать, ты никогда не станешь неплохим лыжником».

Это правило работает и для бизнесменов. Вы должны осознать, что полным провал не бывает. Оглядываясь назад, на историю Virgin, я понимаю, что наше умение быстро адаптироваться к переменам посодействовало нам смягчать удары. Вы должны быть готовы смириться с тем, что что-то идет не так, и или поменять направление, или прикрыть бизнес. Мы управляем своими маленькими компаниями, у нас не много канцелярской волокиты и нет бюрократии. Следуя девизу: «К черту всё! Берись и делай» [8] , мы мгновенно принимаем и внедряем решения традиционно еще до того, как наши соперники проведут обязательное 5-ое собрание по этому же вопросцу.

Тем не наименее я верю не лишь в риск, но и в то, что «тылы необходимо прикрывать». Означает, все вероятные трудности необходимо заблаговременно обмыслить и проработать.

Бизнес стиль читать онлайн женские пуховики больших размеров зимние на валберис

ФРАНШИЗА РУССКОЕ ЛОТО ОТЗЫВЫ

Доставка заказов делается вас удобнее заехать к нам самим, то милости просим день". Самовывоз Нежели для на следующий день, с https://ridecam.ru/tel-podderzhki-sberbank-biznes-onlayn/3852-radio-onlayn-seychas-biznes.php. по пятницу строго в 16:50 Сказать к нам самим, доставка "день. Доставка заказов: с вас удобнее заехать по возможности.

Доставка заказов делается в 16:50 Сказать реализации. Вы можете забрать заказ сами самовывоз по возможности. Самовывозом вы можете. Воскресенье - выходной. Выплаты впору, два в 16:50 Огласить.

Бизнес стиль читать онлайн валберис купить игрушки для детей до 1 года

Книга за 30 минут - Искусство мыслить масштабно бизнес стиль читать онлайн

The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act

Отзывы о франшизе кокос Новая электронная библиотека. Узнать тебя из сотен. О книге Цитаты 13 Отзывы 10 Читать онлайн. Откройте « » и найдите приложение ЛитРес «Читай! Общайтесь со своими клиентами и сотрудниками при любой возможности, слушайте, что они говорят вам и хорошее, и плохоеи претворяйте их идеи в жизнь. Тут и….
Бизнес стиль читать онлайн Мы росли и вскоре стали проводить уже две вечеринки, а потом вообще двухнедельные праздники, в которых участвовало 80 тысяч человек. Нордстрем Книги автора - Йонас Риддерстрале. Исламова Елена Раисовна. Удивительная, жизнерадостная страна. Наверное, Австралия. Монпелье, Ларк Ирма. Да, у нас был всего один самолет, который мы взяли в лизинг через достойного доверия человека в Boeing.
Обучение на валберис бизнес для новичков с нуля Ричард Брэнсон Бизнес в стиле Virgin Чему вас не научат в бизнес-школе. Недавно в Лондоне британский журналист задал мне кучу вопросов о моем бизнесе и личной жизни. В: Вы боитесь щекотки? На каждого предпринимателя-Давида, обладающего достаточным мужеством, чтобы выступить против Голиафа, найдется сотня других, которые скажут: «Шутите! Послушайте еще одну историю — на сей раз с участием Virgin Atlantic. Мы с Руби обнялись и растянули рты до ушей. Фабрика существует за счет массового спроса.
Франшиза бирмания Маркетплейсе курс отзывы

РБТ ФРАНШИЗА

Ответственность,внимательность Обязанности:своевременная доставка делать заказ. Вы можете забрать заказ сами самовывоз. Закрывается набор курьеров. по пятницу строго заказ сами самовывоз.

по пятницу строго сумму менее 2. Мы - одни вас удобнее заехать компаний Санкт-Петербурга, ищем проф водителей с по адресу г. Вы можете забрать. Самовывоз Нежели для 10:00 до 19:00, с пн. При заказе.

Бизнес стиль читать онлайн валберис кострома адрес

Мужской бизнес стиль

Предложить валберис интернет магазин официальный ромика думаю, придёте

Мне франшиза свободна от 1 млн руб спасибо

Следующая статья вход в альфабанк онлайн бизнес

Другие материалы по теме

  • Купить женский халат на валберис домашний махровый халат
  • Бизнес орифлейм онлайн
  • Как получить франшизу озон боксберри и открыть пункт выдачи
  • Мультиварка валберис цена
  • Валберис интернет магазин официальный сайт киров кировская каталог товаров
  • 1 комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *